خدمات شناخت و عارضه یابی

شناخت دقیق اجزاء و ارتباط میان آن‌ها در سازمان تنها راه ارائه راه حل‌های عملیاتی برای بهبود سازمان‌هاست. پزشک تنها زمانی می‌تواند تشخیص‌های کلیدی و دقیق داشته باشد که نشانه‌های بیماری را از طریق آزمایشات مختلف بررسی کند و در نهایت با تحلیل همزمان نتایج این آزمایش‌ها نوع بیماری و راه درمان آن را ارائه دهد. تیم مشاور نیز با مد نظر قرار دادن این پیش فرض کلیدی در بدو آشنایی با سازمان‌ها از طریق انجام پروژه شناخت و عارضه‌یابی شناخت دقیقی از سازمان به دست می‌آورند.

سپس با ترکیب تجربه و دانش مدیریتی اعضاء خود به تشخیص دقیق مسأله سازمان و ارائه راه‌حل برای آن می‌پردازد. این پروژه شامل 3 فاز است که ذیلاً تشریح می شود:

1- شناخت سازمان

در این بخش موضوعات تخصصی مربوط به هر واحد از سازمان از طریق جلسات مصاحبه عمیق مورد بررسی قرار گرفته و بر مبنای چک‌لیست‌های از پیش‌طراحی‌شده فعالیت‌های تخصصی به دقت شناسایی می‌شوند. همچنین موضوعات کلان سازمان از طریق مصاحبه با مدیران عالی سازمان تحلیل می‌شود و در نهایت نتایج گزارشات به شرکت ارائه می‌شود.

2- عارضه‌یابی سازمان

با جلسات داخلی تیم مشاور ، در این فاز به ارتباط‌دهی و تحلیل دقیق اطلاعات انجام گرفته و تحلیل همه‌جانبه‌ای از مشکلات، نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدهای سازمان صورت می‌گیرد.

این عارضه‌ها نیز در قالب گزارشی مفصل برای هر واحد و همچنین برای کل سازمان تهیه می‌شود.

3- ارائه پیشنهادات

پس از بیان دقیق عارضه‌ها، تیم مشاور با توجه به تجربه مدیریتی و مشاوره‌ای خود و با استفاده از نظریه‌ها و تکنیک‌های مدیریت به ارائه پیشنهادات قابل اجرا می‌پردازد. این پیشنهادات مسیر کلی برای رفع عارضه‌ها و بهبود فرایندها را نشان می‌دهد.

مشاور برای ارائه پیشنهادات خود به هر سازمان به بهبود متوازن آن توجه می‌کند، ‌چرا که هر سازمانی نقاط قوت و ضعفی دارد که منجر به رشد سازمان در برخی بخش‌ها شده و در برخی دیگر از بخش‌ها فاصله با نقطه مطلوب زیاد است.

در این حالت سازمان شکل نامتقارنی پیدا می‌کند و هارمونی بین بخش‌ها و کل سازمان از بین می‌رود.

سیستم‌های متقارن و نامتقارن سازمان فرضی

در شکل فوق دایره‌های بیرونی نماد یک سازمن متقارن و هارمونیک است و شکل نامنظم وضعیت واقعی سازمان را نشان می‌دهد. هر قطاع نیز نماینده یک واحد است که میزان رشد در هر واحد به صورت شماتیک ترسیم شده است. مشاور با تشخیص این عدم توازن،پیشنهاداتی ارائه می‌دهد که موجبات حرکت هارمونیک و پایدار سازمان را فراهم کند.

در دنیای امروز که اطلاعات مبنای تصمیم‌گیری مدیران ارشد سازمان‌ها است، نقش اطلاعات مالی و حسابداری که به نوعی بازتابنده عملکرد سازمان در قالب درآمد‌ها و هزینه‌ها است بیش از پیش اهمیت پیدا کرده است.

در گذشته برای واحد مالی، رویکردی منفعلانه و گذشته­‌نگر درنظر گرفته می‌­شد. براین اساس، وظیفه‌­ی اصلی این واحد، ثبت و نگهداری حساب­‌ها، و پاسخ­گویی به الزامات مراجع قانونی نظیر اداره مالیات بود و به تبع آن، الزامات مرتبط به سایر واحدهای سازمانی تحمیل می­‌شد.

امروزه نگاه به این واحد برمبنای این اصل است که سایه‌­ی تمامی تصمیمات و رویدادهای سازمان، در این واحد منعکس می‌­شود. بنابراین، این واحد حوزه ­ی وسیعی از اطلاعات را دراختیار دارد که می­‌بایست با مدیریت و پردازش موثر، امکان تصمیم­‌گیری استراتژیک براساس آنها را فراهم آورد.

تیم مشاوران مدیران ۲۱ تلاش دارند تا با استفاده از مدون‌سازی و پیاده‌سازی فرایندهای زیر، واحدهای مالی را برای نقش‌آفرینی استراتژیک در سازمان توانمند سازند:

1. عملیات حسابداری شامل:

• دریافت و پرداخت (خزانه­داری)
• حساب­داری خرید
• حساب­داری فروش
• حساب­داری انبار
• حساب­داری حقوق و دستمزد
• حسابداری اموال و دارایی­های ثابت
• گردش عملیات قراردادها
• انبارگردانی و مشاهده عینی دارایی­های ثابت

2. ارائه اطلاعات درون سازمانی در دو سطح:

• سطح 1 – اطلاعات پایه‌ای شامل صورت­های مالی، نسبت­های مالی، قیمت تمام­شده و بودجه است.
• سطح2 – شامل تفسیر حساب­ها، تجریه و تحلیل­های مالی، و ارزیابی­های اقتصادی است.

3. ارائه اطلاعات برون سازمانی

در گذشته، نگرش سازمان­‌ها به نیروی انسانی به مثابه یکی از عوامل تولید هم‌ردیف با مواد اولیه و ماشین­‌آلات بود. رفته‌­رفته سازمان­ها از طریق رفع نیازهای قانونی و استخدامی پرسنل، مبادرت به اجرای کارکرد کارگزینی نموده و با ورود سطحی به مقوله انتظارات فردی نظیر رفاه کارکنان حوزه‌­ی اداری را شکل دادند. در این سیر زمانی، ساختار سازمان­‌ها و شاکله منابع انسانی طبق نظر مدیران ارشد و بدون ارزیابی جامع از جهت‌­گیری­‌های آتی سازمان، صرفاً بر اساس نیازهای مقطعی شکل می­گرفت.

امروزه با تغییر نگرش درست سازمان­‌ها به پرسنل از عامل تولید به سرمایه­ های سازمانی، واحد منابع انسانی، مسئولیت مدیریت، اجرا، یا همکاری در فعالیت­های ذیل را بر عهده دارد:

• طراحی، اجرا و به‌­روزرسانی ساختار سازمانی
• طراحی، اجرا و به­‌روزرسانی نظام جبران خدمت و ارزیابی عملکرد
• طراحی ، اجرا و به‌­روزرسانی نظام شایستگی­‌های فردی
• مدیریت فرآیند جذب و ترک
• مدیریت آموزش
• بهبود فضای منابع انسانی (+ بانک اطلاعات واحدی و سازمانی)
• طراحی و اجرای زیرساخت­‌های منابع انسانی (+ اقدامات رفاهی)
• انگیزش

با توجه به ارتباط نزدیک واحد فروش با بازار و درآمدزایی سازمان از این طریق، عملیات فروش یکی از کلیدی‌ترین فرایندهای مد نظر مدیران ارشد سازمان‌ها است. این در حالی است که در گذشته سازمان­‌ها بر شبکه‌­ی فروش محصولات خود در بازارهای بالقوه مدیریت موثر نداشتند و توزیع و فروش محصولات در سطح بازار جغرافیاییِ هدف، عمدتاً از طریق عوامل بنک­داری انجام می‌­شد. این موضوع از یک سو موجب می­‌گردید که در برخی مناطق، محصول عرضه نشود و بخشی به نسبت سهل­ الوصول از سهم بازار بالقوه از دست برود. از سوی دیگر، در پاره‌­ای از مناطق، محصول با واسطه‌­های متعدد عرضه شود که خود مشکلاتی بالقوه از قبیل قیمت فروش بالاتر، عدم تحقق فروش فعالانه، و از دست دادن تعامل مستقیم با مشتری جهت کسب بازخورهای مفید داشته باشد. در نهایت این که، سازمان­ در موقعیت منفعل قرار گرفته، مجبور شود که سطح عرضه‌­ی محصولات خود را با شرایط حاکم بر بازار متناسب سازد. امروزه جهت رفع این عارضه‌­ها، سازمان­ها تلاش می‌کنند از طریق به­‌کارگیری مکانیزم‌­های مقتضی، بر شبکه­‌ی فروش محصولات خود تاثیر مثبت داشته باشند.

مدیران ۲۱ با سیاست‌گذاری در بازارهای مختلف و جمع‌‌آوری و تحلیل اطلاعات بازار، با استفاده از فرایندهای زیر، سازمان‌ها را در مسیر توسعه فروش توانمند می‌سازد:

1. ایجاد و توسعه­‌ی شبکه‌­ی فروشِ متشکل از نمایند­گی­‌ها و عوامل توزیع
2. بهبود شبکه­‌ی فروشِ متشکل از نمایندگی­‌های فروش و عوامل توزیع
3.   اجرای عملیات فروش

تحقیق و توسعه را می‌توان موتور محرکه توسعه سازمان دانست. در گذشته، گزینه‌های توسعه‌ی صنعت و ایده ‏های توسعه‌ی محصولات سازمان، صرفاً بر اساس علایق و مشاهدات موردی الگوهای برتر، توسط افراد صاحب‌نفوذ سازمان و برداشت کلی ایشان از وضعیت بازار، کسب و پیگیری می‌شد، و طراحی محصولات طی روند غیراصولی و به صورت آزمون و خطا صورت می‏پذیرفت.

عدم بهره‌گیری از نظام مدیریتی تحقیق و توسعه و افراد ذی‌صلاح در این مسیر منجر به توسعه‌ ناموفق کسب‌وکارها و محصولات برخی از برندها شده است.

تحقیق و توسعه مرکز پرورش ایده‌های جدید کسب و کار، و محصولات سازمان است و علاوه بر آن همواره بر وضعیت محصولات موجود سازمان نظارت دارد تا در صورت نیاز اصلاحاتی را اعمال نماید و جانی دوباره به محصولاتی دهد که چرخه عمر آن ها به افول نزدیک شده است. تحقیق و توسعه در فرایند توسعه کسب و کار با استراتژیست همکاری می‌نماید و در جمع‌‌‌‌آوری، غربال‌گری، تهیه طرح توجیهی و کسب‌وکار، تصمیم‌گیری در خصوص توسعه کسب‌وکار و کنترل فرایند توسعه تأثیرگذار است.

تحقیق و توسعه در فرایند مدیریت سبد محصولات، در خصوص حفظ، حذف و یا اضاف کردن محصولات جدید تأثیرگذار است. ایجاد و پرورش یک محصول برای سازمان همچون زایش و پرورش یک کودک برای یک خانواده اهمیت دارد و از این رو تحقیق و توسعه تمامی تلاش خود را انجام می‌دهد تا بهترین تصمیمات را در خصوص مدیریت سبد محصولات اخذ نماید.

توانمندسازی سازمان‌ها در حیطه تحقیق و توسعه از اقدامات اساسی است که مشاوران مدیریت برای شرکت‌های طرف مشاور خود در نظر گرفته است و از طریق تدوین و پیاده‌سازی کارکردهای زیر این امر محقق می‌گردد.

1. همکاری در توسعه‏‌ی صنعت
2. مدیریت سبد محصولات
3. عملیات طراحی
4. ایجاد و به‏‌روزرسانی پایگاه علمی‏-فنی تحقیق و توسعه

بازاریابی را یکی از علم‌های جوان حوزه مدیریت برشمرد.

در حالی که در گذشته رویکرد تولیدکنندگان کمتر منعطف به نگاه بازار بود و با نگاهی تولید محور در پی طراحی محصولات و فروش آن‌ها بدون توجه به نیاز مشتریان بودند، این تفکر دوام چندانی نیاورد و با پیچیده شدن فضای رقابتی تا به امروز، به کارگیری چنین رویکردهایی کارساز نبود. در این شرایط علم بازاریابی با هدف مطالعه بازار و طرح‌ریزی ارتباط با بازار جهت توسعه فروش محصولات از طریق رفع نیازهای مشتریان ظهور کرد.

در این تفکر بازاریابی مغز متفکر فروش است. به این معنی که با مطالعه بازار به طرح‌ریزی برای توسعه فروش پرداخته و این برنامه را به واحدهای فروش که بازوهای اجرایی فرایند فروش هستند ابلاغ می نماید و پس از آن به کنترل عملکرد آن‌ها پرداخته و اقدامات مقتضی را رد جهت اصلاح فرایندهای ارتباطی با بازار را پیشنهاد می‌دهد.

با وجود اینکه بازاریابی در جهان مدیریت به پارادایم روز تبدیل شده است، بسیاری از سازمان‌های ایرانی هنوز درک کاملی از مفهوم بازاریابی نداشته و آن‌ را تنها محصور در بازاریابی مستقیم (ویزیتوری) یا تبلیغات می‌بینند. به همین رو بسیاری از وظایف واحد بازاریابی به واحدهای فروش سپرده می‌شود و زمانی که واحد بازاریابی تشکیل می‌شود به اشتباه از این واحد نتایج انتظار رشد فروش در کوتاه‌مدت دارند.

از جمله عارضه‌هایی که در نبود واحد بازاریابی در سازمان‌ها به وقوع می‌پیوندند عبارتند از:

شناخت ناکافی از بازار،

عدم تدوین طرح های بازاریابی،

عدم طرح‌ریزی تحقیقات بازاریابی در داخل سازمان،

عدم وجود برنامه و نظام مشخص در امور تبلیغات و برگزاری رویدادها

نظام بازاریابی

ما برای توانمندسازی سازمان‌ها در حیطه بازاریابی، قابلیت‌های زیر را در سازمان‌ها ایجاد می‌نماید:

• طرح‌ریزی و اجرای پروژه‌های تحقیقات بازار
• تدوین طرح‌های بازاریابی
• اجرای طرح‌های بازاریابی و تبلیغات
• طراحی سیستم رسیدگی به نظرات و شکایات مشتریان